Как развить знания. Способы развить интеллект самостоятельно. Фиксирование и анализ информации

Ты решил стать менеджером по продажам. Хочешь узнать, что от тебя будут требовать? Требовать от тебя могут чего угодно, и с этим нужно смириться. Все-таки, менеджеры по продажам – самая популярная профессия, и если не знают, как назвать должность, ее обязательно назовут именно так.

Тем не менее, в этой статье я попытаюсь обозначить основные требования к менеджеру по продажам, которые реально нужны для данной профессии .

Примеры требований к профессии:

«умение удовлетворить клиента» – все-таки, удовлетворением клиентов занимается несколько другая профессия;
«знание фотошоп, 1С, автокад, SQL» – не знаю, что должен продавать этот менеджер, но работать он должен за половину исследовательского отдела «Майкрософт»;
«знание рынка товаров быстрого потребления основных ведущих производителей» – проще, по-моему, нанять Вассермана;
«умение выдержать посыл на три буквы не менее 10 раз за день» — при выдерживании 20 посылов присваивается должность старшего менеджера;
«ботинки с толстой подошвой» – второй комплект подошв выдается работодателем;
«миловидный внешний вид» – отклик на это предложение: мужчина 25 лет, весом 120 кг. хочет работать в вашей компании;
«наличие собственной базы, не занятой конкурентами» -интересно откуда она возьмется? Соискатель перед собеседованием должен прошерстить все компании и занести в базу, где не «пасутся» конкуренты.

Таких требований в вакансиях со временем попадается все реже, так как основные требования к менеджеру по продажам на рынке сформировались. Узнать их совсем несложно – открой 10 вакансий, и, как под копирку, там будут следующие: коммуникабельность, стрессоустойчивость, работоспособность, ответственность, знание тех или иных программ . Не буду писать всю эту фигню, потому что она почти везде одинаковая, и к реальным требованиям, позволяющим менеджеру по продажам быть успешным, относится не более чем на треть.. Вся проблема в том, что пишут требования к менеджерам по продажам либо кадровые специалисты, либо руководители, которые не знают, как сформулировать одно требование: чтобы умели продавать. Поэтому большинство перед написанием своих требований открывает требования по аналогичным вакансиям и вносит их в список. При этом на собеседовании редкий интервьюер точно назовет те из них, которые были написаны в самой вакансии.

7 главных требований к менеджеру по продажам

Я назову ряд требований к менеджеру по продажам, обладая которыми ты сможешь получить хорошую работу, независимо от того, что написано в требованиях к вакансии.

1) Коммуникабельность

2) Знание теории продаж. Без этого никуда. Даже если ты не умеешь применять все то, что написано в этих умных книгах, знать что в них написано, нужно, чтобы ответить на вопросы на собеседовании.

3) Целеустремленность. Достичь можно всего, чего захочешь. Вопрос только во времени и затратах. Поэтому если ты продемонстрируешь работодателю цель и свое желание идти к ней, это накинет тебе баллы.

4) Организованность. Самая большая проблема для активных и креативных менеджеров по продажам. Но крайне необходимое качество для успешного завершения сделок. Чтобы стать успешным менеджером по продажам одного драйва недостаточно. Хорошие руководители знают, что иногда лучше взять человека, который способен пробежать дистанцию чуть более медленно, но зато он будет бежать в одном направлении и достигнет финиша раньше, чем более скоростной, взрывной, но постоянно меняющий свой финиш кандидат.

5) Умение слушать. Это умение, скорее всего, относится к коммуникабельности, но его необходимо выделить отдельно, поскольку для менеджеров по продажам оно одно из самых важных. Во время глобального исследования при анализе 12 тысяч сделок было выявлено, что в успешных сделках менеджер по продажам всегда говорил по времени меньше, чем клиент. Как его выработать, ты можешь узнать на нашем курсе или из других открытых источников.

6) Знание того или иного рынка. Это требование часто встречается в вакансиях менеджеров по продажам. Иногда оно оправдано, иногда нет. Одно могу сказать: ты никогда хорошо не изучишь рынок по интернету, но тебя не должно останавливать это требование. Обладай другими навыками, и тебе могут простить незнание конкретного рынка.

Подведем итоги. Если ты прошел тест на предрасположенность к продажам положительно, у тебя есть задор и горящие глаза, все остальные требования не должны быть существенным препятствием к поиску работы. Кстати, если ты хочешь улучшить свои навыки продаж и стать настоящим профессионалом, рекомендую выбрать подходящий тренинг на странице « »

«Московский государственный университет путей сообщения(МИИТ)»

Кафедра «Экономика строительного производства»

Курсовая работа

По дисциплине «Теория управления»

На тему: Требования к современному менеджеру

Выполнила:

студентка 1 курса группы ЭГС-111

Товмасян Аида

Проверил:

Доцент П.Е.Цыпин

Москва 2012г.

Введение

Разница между хорошей и отличной организацией состоит в управлении ею, которое осуществляет менеджер, т. е. лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей. Последние в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, определенных полномочиями, выполнять все его требования. Сам менеджер может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы глубже разобраться в специфике работы и принимать более обоснованные решения. Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет. Руководитель является персонифицированным воплощением организации, и к её целям и проблемам он должен относиться как к своим собственным.

Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем.

Поэтому он, сегодня становится организатором самостоятельной работы исполнителей, часто объединенных в команды. Такая работа является особым видом творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и уровня занимаемой должности требования к творчеству увеличиваются.

Менеджеру особенно в крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми-подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик. Стремление выделиться часто приводит к тому, что руководители работают по 10-12 часов в день. Таким образом, в настоящее время особо актуальным становится вопрос о требованиях, предъявляемых к менеджеру.

Менеджера можно рассматривать в трёх аспектах:

Организатор-создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике, человек;

Начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.

Целью курсовой работы является рассмотрение и анализ требований, предъявляемых к менеджеру, а именно: обоснование необходимости наличия у менеджера определенных профессиональных и личных качеств, показать значение имиджа менеджера в его профессиональной деятельности.

Предмет работы: требования предъявляемые к современному менеджеру.

Объект работы: деятельность менеджера в организации, и оценка этой деятельности.

Цель работы: определить требования, место и роль менеджера в организации.

Задачи работы:

Описать сущность понятия менеджер и его компетенцию.

Изучить методы исследования работы управленческого персонала.

менеджер руководитель имидж

Глава1 Роль менеджера в организации

1 Профессия менеджер

Об этом косвенно свидетельствует то, что на экономические факультеты вузов по-прежнему достаточно трудно поступить - несмотря даже на то, что в настоящее время существует огромное количество вузов и их факультетов, которые готовят руководящих работников.

Впрочем, ситуация в России складывается не так уж хорошо. Не редко вузы не дают достаточной подготовки, необходимой для выполнения руководящих обязанностей. А любой менеджер должен быть всесторонне подготовлен: без этого он не может качественно выполнять свои обязанности. Без умения общаться, грамотно отстаивать свою точку зрения, говорить на хорошем русском языке, без обладания общей культурой менеджер не может считаться хорошим специалистом.

Кроме того, наука об управлении, несмотря на наличие определенной традиции в России находится на стадии становления. В частности, еще не достаточно хорошо осознана национальная специфика российской экономики. Конечно, в нашей стране действуют те же экономические законы, что и в любой другой стране. Существенные отличия касаются культуры - ценностей и принципов, которые лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей (хотя этот аспект хорошо поддается изучению при помощи методов маркетингового исследования). Богатая традиция, созданная государственными деятелями и предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.

2 Деятельность менеджера, его задачи и функции

Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами. Менеджер - это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

руководителям групп;

начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;

руководителям производственных подразделений;

администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;

руководителям предприятий, фирм в целом.

Как записано во многих западноевропейских и американских руководствах, менеджерами являются люди, наделенные большим объемом работы, с которым они могут справиться лишь с помощью других людей. Так было раньше, так оно есть в наши дни. Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации.

Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных, их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры - основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут.

Быть менеджером - значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, - не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции. Оба они менеджеры.

Казначей фирмы, ответственный за приток и использования денег, может не иметь ни одного подчиненного и работать с вкладчиками компании, с финансовыми учреждениями сам. За все время пребывания на посту он может не отдать ни одного приказа, его вклад чисто индивидуален - и однако он, без сомнения, менеджер,

Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра. Но у дирижера есть партитура, написанная композитором. Он только интерпретатор. Менеджер одновременно и композитор, и дирижер. Это требует от него максимально эффективного использования сил, которыми он располагает (прежде всего, человеческих ресурсов), и нейтрализации слабых мест. Вторая задача - гармонизировать в каждом решении и действии требования ближайшего и отдаленного будущего.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер - это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

В понятийном аппарате зарубежного управления понятие менеджер очень часто соседствует с понятием бизнес, как деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг. Значит, менеджмент бизнеса - это управлению коммерческой деятельностью, хозяйственными организациями.

Но бизнесмен и менеджер - это не одно и то же. Бизнесмен - это человек, который делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет подчиненных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер постоянно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека - предпринимателя, который занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск.

Если менеджер тяготеет к демократическому стилю руководства, придерживается рационализма, то различия между ними и предпринимателем очень велики. Но они стираются в условиях, когда менеджер поддерживается предпринимательского стиля управления.

Человек в системе менеджмента имеет определенные притязания и ожидания, касающиеся: содержания, смысла и значимости работы; творческого характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени и ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности; гарантий роста и развитий; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притязания, строя модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.

Человек в свою очередь должен проявить себя как: специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; член коллектива, способствующий успешному его функционированию и развитию придерживающийся принятых в нем ценностей; личность, обладающая определенными моральными качествами, способная создавать и поддерживать нормальные отношения с коллегами, специалист, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный к фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определенной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдающий нормы поведения.

3 Личные качества менеджера

В качестве основных качеств, присущих современному менеджеру, можно назвать:

способность управлять собой

способность влиять на окружающих

стремление к личностному росту

изобретательность

умение обучать подчиненных

Способность управлять собой. Необходимость уметь управлять собой определяется тем, что человек, желающий управлять другими сначала должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность.

Умение поддерживать собственное физическое здоровье, легко отслеживаемым показателем которого является стабильный вес.

Умение поддерживать собственное психическое здоровье. Для этого необходимо:

Изучать и знать свой внутренний мир

Переживать, признавать и выражать свои чувства, не подавляя собственных эмоций

Добиваться установления добрых отношений с окружающими и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со стороны подчиненных спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъявляли бы избыточных требований, ведущих к стрессам.

Наличие здравой системы личных ценностей. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

Жизненные ценности вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе становления человеческой личности и в долгосрочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени подвергать их сомнению и пересматривать. Новый опыт и самоанализ влияют на людей. Однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их под воздействием накопленных данных.

Умение управлять собственным временем. Необходимость этого умения исходит из того, что у любого человека, в том числе и у руководителя существует только два его личных ресурса: его здоровье и его время. Если здоровье человек может как-то поддерживать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться. Исследования показали, что типичный менеджер буквально борется за те промежутки времени, в течение которых его бы никто не отвлекал. И в течение месяца он может рассчитывать только на 9 таких интервалов, продолжительностью по полчаса.

Французский писатель Жан де Лабрюйер (1645-1696) в своей книге «Характеры, или нравы нашего века» отмечал: «Кто не умеет с толком употреблять свое время, тот первый жалуется на его нехватку, … ему некогда ни заниматься делом, ни предаваться удовольствиям. … Любой министр, как бы он не был занят, каждый день теряет впустую, по крайне мере, часа два, а сколько это составит за целую жизнь. Люди более низкого звания берегут свое время еще меньше. Какое безмерное и повседневное расточительство того, что так драгоценно и чего нам вечно не хватает».

По данным компании «Esselte Leitz», немецкие менеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, английские - 60, американские - 58, французские - 56, шведские - 54. 23% немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24% - по 100. Для 75% менеджеров рабочая неделя превратилась в семидневку.

По определению Стивена Кови можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем. При рассмотрении этих этапов необходимо учитывать, что каждый последующий из них не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.

Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить работы, требующие от руководителя затрат сил и времени. Затем, по мере выполнения, руководитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям и целям руководителя, и он делал то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.

Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых менеджер мог планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. Это дисциплинировало руководителей, у них появилась потребность в самоконтроле, повысилась ответственность за результаты деятельности.

Третий этап характеризуется добавлением к результатам двух предыдущих идеи определения приоритетных дел на основе:

стратегических, тактических и оперативных целей деятельности

ценностных ориентаций руководителя

состояния внешней и внутренней среды организации

Этот подход ориентировал человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем, руководитель оказывался зажатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не оставалось времени на творчество, на строительство и поддержание отношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и коллегами. По этим причинам многие руководители отказывались от идеи расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временем.

Именно к третьему этапу относится работа Джона Адера «Как управлять своим временем» (1. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием:), где отмечено пять проблем, с которыми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем.

Откладывание работы, которая кажется скучной и неинтересной. При этом работа накапливается, оставляя руководителю все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы - выделить один час в день на работу, которую хочется отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.

Не делегирование части работы подчиненным. Многие менеджеры считают, что «быстрее все сделать самому», или боятся, что передача работы будет расцениваться подчиненными как признание руководителя в профессиональной непригодности. Руководителю следует учитывать, что, делегируя работу, он делает хорошо для всех:

во-первых, для подчиненного, поскольку выполнение части работы руководителя обеспечивает рост квалификации подчиненного;

во-вторых, для организации в целом, поскольку с точки зрения организации делегирование работы - это инвестирование времени руководителя в развитие самого главного организационного ресурса, которым является персонал;

в-третьих, для самого руководителя, поскольку один раз отдав работу подчиненному, научив его как ее нужно делать, оказав ему помощь, в дальнейшем руководитель может отдавать ему эту работу всегда, высвобождая свое время.

Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам. Менеджеру следует учитывать, что немного времени, потраченного на сортировку документов, позволит ему сэкономить время, расходуемое на поиск документа необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.

Проведение ненужных собраний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Однако, около 80% руководителей утверждают, что именно совещания и собрания являются основными «пожирателями времени». Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: «Что случиться, если собрание не проводить?». И его следует проводить, если на ликвидацию последствий непроведенного собрания будет затрачено больше времени, чем на само собрание. Руководитель должен уметь использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т.е. использовать “менеджмент на ходу”.

Неумение расставлять приоритеты. Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.

Для определения своего отношения ко времени можно воспользоваться опросником.

Четвертый этап управления временем основан на достаточно простой идее: «Ухаживание за корнями приносит плоды» и характеризуется концентрацией усилий руководителя на достижении результата и на развитии отношений с подчиненными, коллегами и выше стоящим начальством. При этом подходе все виды деятельности менеджера характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требуемой быстроты реакции на нее со стороны руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него, вне зависимости от того, чем человек занимается в настоящее время.

Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от успешной реализации срочных дел, вне зависимости от их важности.
Вот, что значит быть менеджером. Проверьте соответствуете ли вы этим качествам и если да то дерзайте.

4 Типы менеджеров

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис.).

Рис. Уровни управления

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

Менеджеры низового уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

Линейные руководители - это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители - это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

Рыночная экономика <#"604927.files/image002.gif">

Приоритеты групп общественности в имиджевой работе могут меняться. Госструктуры, регулирующие деятельность отраслей, разборчивые потребители, широкая российская или деловая международная общественность могут занимать различные приоритеты в коммуникациях организации. Отечественный рынок, пусть даже за счет импортных товаров, превращается из «рынка продавца» (где продавец диктует условия) в «рынок покупателя». Появляются признаки продвижения российского производства услуг и товаров, пусть даже под давлением иностранных конкурентов. Все это обусловливает для российского товаропроизводителя растущую необходимость в расширении спектра целевых групп в работе с общественностью, углубления этой работы на основе современных достижений теории и практики Паблик Рилейшнз (общественных связей).

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не только от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подчиненного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

· официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность (. В.А. Баранов Справочник менеджера).

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создание (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет).

Авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти «заслуги» обеспечивают ему высокий авторитет;

Авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приему укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность.

3 Практическая часть

В наше время, если открыть газету или сайт, то можно увидеть тысячу объявлений: «требуется менеджер». Кто же это такой? И почему все управляющие должности стали так называть?

Определение менеджер каждый понимает по-своему, но начало определения одно - управляющий. Управлять можно всем, начиная со своего личного времени. Чтобы управлять и распоряжаться людьми и их временем, безусловно нужно иметь ряд выдающихся качеств.

Если открыть любой сайт объявления, то можно увидеть огромное количество требующих менеджеров. Что же требуют и на что в первую очередь обращают внимание работодатели? Просмотрев ряд таких объявлений можно сказать, что на первом месте стоит возраст (от 22-25, не младше до 40), образование, опыт работы и «умение разговаривать», вне зависимости от вида деятельности фирмы. Вот несколько примеров таких объявлений:

Менеджер по продажам

Требования:

Возраст от 22 до 35 лет.

Законченное образование (от средне-специалього).

Опыт работы в активных продажах на должности: менеджер по продажам, менеджер торгового зала, торговый представитель. Рассматриваем кандидатов активных, целеустремленных с желанием работать и развиваться.

Владение офисными приложениями (MS Office, Internet Explorer, почтовые приложения).

Обязательности:

Поиск новых клиентов

Проведение переговоров с клиентами

Заключение договоров

Формирование отчетных документов

Постпродажное обслуживание клиентов

Менеджер по продажам.

Требования: опыт продаж, опыт ведения результативных переговоров, успешный опыт по привлечению новых клиентов, значение технологии продаж, желание работать и зарабатывать, коммуникабельность, стрессоустойчивость, обучаемость, умение работать в команде. Образование высшее, дополнительно наличие курсов и тренингов по продажам- приветствуется. Знание компьютеров- опытный пользователь, умение работать в программе 1C:7.7 Торговля + Склад.

Возраст: от 25 до 35 лет

Образование: неполное высшее

Стаж работы: 2 года

Требования:

Успешный опыт продаж от 1 года в корпоративном сегменте;

Высшее образование (желательно);

Наличие легкового автомобиля;

Организованность и пунктуальность;

Грамотная речь;

Ориентация на личные достижения;

Приветствуется опыт работы в сфере прямых продаж. Недавно я столкнулась с проблемой выбора работы и условиями приема на нее. К сожалению, в моем случае я не подхожу на должность менеджера, у меня нет достаточного опыта и в общении и в управлении людьми. Но как говорят: « Опыт приходит со временем».

При устройстве на работу мне сначала вручили анкету (см. приложение 1), затем собеседование. Как правило в анкете задаются наиболее важные вопросы. В целом ответы на эти вопросы помогают работодателю составить портрет будущего сотрудника своей фирмы. Собеседование проходит после прочтения вашей анкеты. На этом этапе задаются уже более углубленные вопросы, могут проверить вашу эрудицию, смекалку и конечно стрессоустойчивость, что не мало важно для человека, который несет ответственность за работу других людей. Менеджер должен уметь в любых ситуациях сохранять спокойствие и также спокойно принимать решение. Ведь необдуманное решение принятое в стрессовой ситуации может повлечь за собой серьезные неприятности.

Заключение

В нашей стране профессия «менеджер» по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более важно, одной из наиболее востребованных.

Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.

Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения.

В процессе работы менеджеру приходится выполнять множество функций:

результатов работы;

· Организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы

· Ознакомление с новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений

· Ведение переговоров.

Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Быть менеджером - значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, - не менеджер.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

Менеджер должен стремиться к тому, чтобы обладать как можно большим набором качеств, которые помогали бы ему в работе. Без постоянного стремления к самосовершенствованию еще никто не добился заметных результатов. Не стоит впадать в крайность, считая себя недостойным чего-либо.

Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат, в конечном счете, исчерпывающим определением менеджера.

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Понятие менеджмента.

Прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие “менеджмента”. Этот термин произошел от американского management – управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Если немного раскрыть определение “менеджмента”, то мы увидим, что в него входит:

изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование;

производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;

управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Я считаю, что основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных - менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Хочу привести тому один пример:

В 1981г. компания “Крайслер” пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что “Крайслер” в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1-ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т. к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в “Крайслер” несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на “Крайслере”. Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на “Крайслере” согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка “Крайслер” достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается. Об этом, т.е. о функциях менеджера и пойдет речь в этом реферате.

Требования, предъявляемые к менеджеру

Термин “менеджер” имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

руководителю по отношению к подчиненным;

администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Менеджер-инноватор.

Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

наличие общих знаний в области управления предприятием;

компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Так как принятие управленческого решения - это сложный процесс, я бы хотел рассмотреть его поподробней.

Основной предмет труда менеджера – управленческая информация, поэтому ему необходимо применять современные информационные технологии в управлении предприятием.

Менеджеру необходимо:

1. Иметь знания в области теории и практики управления (макро-, микроэкономические, обучение, повышение квалификации);

2. Коммуникация и умение работать с людьми, поскольку менеджер – связующее звено в системе коммуникации на предприятии (между разными уровнями управления);

3. Компетентность в области специализации предприятия (вопросы технологии производственных процессов).

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений. Состав этот устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров.

В общем случае, разделение труда – процесс вычленения и взаимообусловливающего существования различных видов трудовой деятельности в единой системе общественного производства. Характер и формы разделения труда определяются развитием производительных сил, а само, характеризуя степень этого развития, вызывает дальнейший рост производительности труда и способствует совершенствованию и смене типов производственных отношений. В процессе исторического развития выделяется несколько этапов, влияющих на эволюцию производства и производственных отношений и разделения труда: на первобытном уровне это охота и собирательство; при рабовладельческом строе – скотоводство, выделение ремесел, торговли, происходит и территориальное, профессиональное, международное, умственное и физическое разделение труда; в период развития мануфактур разделение труда проникает внутрь предприятия, выступает в форме частичного, подетального разделения труда. Последнее с появлением машинной техники закрепляется и углубляется.

Принципиально в структуре любого предприятия существуют два вида разделения труда:

– горизонтальное;

– вертикальное.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закрепление за ним одной или нескольких предметных функций. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т.п.

Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов деятельности, ее отраслевой принадлежности. Оно выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента. Как правило, на предприятии можно выделить три уровня менеджмента: высший, средний и низший. Объем и значимость последствий от принимаемых на каждом уровне управленческих решений возрастает по мере перехода от уровня к уровню.

Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности, а также от предметного круга функций, закрепленных за ним в конкретной организации. Следует отметить, что состав предметных функций менеджера существенно изменяется в зависимости от его иерархического уровня в организации в соответствии со схемой,

изображенной на рис. 1.6.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем в большей степени в его деятельности присутствуют функции определения целей, стратегического планирования и системной организации инноваций.

Функции менеджмента

Все виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в еефункциях (лат. functio – обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений) (рис. 1.7).

Функция – это объективная составляющая управления, конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. В этом состоит системный подход к формированию понятия и структуры функций управления.

Управление – совокупное осуществление функций. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Различают авторитарный,

либеральный и демократический стили руководства (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Характеристика стилей руководства

		Демократический стиль	Либеральный стиль
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решение, советуется с коллективом	Ждет указания руко-водства или отдает инициативу в руки подчиненных
Продолжение табл. 1.1
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный (директивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Способ доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предло-жения подчиненных	Просит, упрашивает
Ответственность	Берет на себя или перекладывает на конкретного ис-полнителя	Распределяет в соот-ветствии с передан-ными полномочиями	Снимает с себя вся-кую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифи-цированных ра-ботников, ста-рается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостатку собственных знаний	Все знает и умеет, гипертрофи-рованное самомнение	Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настроен, любит общаться	Боится общения, общается с подчи-ненными только по их инициативе, до-пускает фамильярное обращение
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная манера пове-дения, постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Окончание табл. 1.1
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный (директивный) стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной, жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее соблюдать
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказа-ние основным методом стиму-лирования, поощ-ряет избранных только по празд-никам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Таким образом, авторитарный стиль характеризуется жестким управлением, единоличным принятием руководителем всевозможных решений в коллективе, слабым интересом к работнику как к личности, неприятием неформальных отношений с подчиненными.

Демократический стиль является полной противоположностью авторитарному – он использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

Либеральный стиль опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

Вся совокупность управленческих действий на любом уровне и в любой системе может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых действий, составляющих замкнутый цикл управления:

§ принятие управленческого решения:

– прогнозирование;

– планирование;

§ реализация принятого решения:

– организация;

– координация;

– регулирование;

– активизация;

– стимулирование;

§ контроль:

– анализ.

В результате выполнения этого цикла человек выполняет ряд функций:

1. Планирование. В процессе планирования менеджер определяет цели и задачи предприятия, необходимые для их решения материальные, финансовые и трудовые ресурсы и резервы, устанавливает сроки реализации поставленных целей, ответственных за их исполнение и самих исполнителей. Планирование позволяет менеджеру действовать осознанно, руководствуясь как долгосрочной перспективой, так и проблемами, возникающими в текущей работе.

Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, а отдельными менеджерами в определенных ею пределах применяются различные методы для достижения поставленных целей. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации (рис. 1.8):

– на высшем уровне осуществляется стратегическое планирование – долгосрочная перспектива на основополагающие составляющие организации;

– на среднем уровне проводится тактическое планирование – определяются промежуточные цели на пути достижения конечных результатов (стратегических целей и задач);

– на нижнем уровне организации происходит оперативное планирование – в оперативных планах создается система, при которой каждый работник направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему – генеральный , общий или бизнес-план функционирования организации.

2. Организационная функция. Спланированные действия необходимо воплотить на практике, организовать их выполнение. Организация как функция управления (рис. 1.9) обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации (рис. 1.10). Она направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей: определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Эта работа связана с созданием самой организации, ее структуры, управления и коммуникаций, а также с обеспечением работы людей всеми необходимыми средствами, документацией и информацией. Это решение широкого круга вопросов производственного процесса, поставок и сбыта и др. (рис 1.11).

3. Координация . В ходе организации как процесса возникает необходимость корректировать работу людей, координировать их усилия, обеспечивать необходимый ритм и последовательность выполнения трудовых операций. В этой связи координация является также функцией менеджмента.

4. Коммуникации . Управление в организации осуществляется через людей, ее составляющих. Очень важным инструментом управления является информация, стекающаяся к менеджеру. Передавая эту информацию и получая ответные сигналы на нее, менеджер организует, мотивирует и контролирует работу подчиненных. Процесс передачи информации от одного лица другому носит название коммуникации.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим ее. Субъектами коммуникаций могут выступать как отдельные личности, так и организации в целом.

В процессе коммуникации можно выделить четыре базовых элемента :

1. Отправителя – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2. Сообщение или собственно информацию, закодированную при помощи символов;

3. Канал или средство передачи информации;

4. Получателя информации – лицо, которому она предназначена и которое ее воспринимает и интерпретирует.

Процесс коммуникации состоит из нескольких этапов:

1. На первом этапе отправитель определяет содержание информации, предполагаемой для передачи, необходимость ее передачи с обязательным учетом возможного характера ее восприятия подчиненными (диалог должен вестись «на одном языке»);

2. На втором этапе отправитель должен выразить информацию в соответствующих символах, т.е. подобрать подходящие слова, средства или канал передачи;

3. На третьем этапе происходит непосредственная передача информации от отправителя к получателю;

4. На четвертом этапе получатель воспринимает информацию («переводит» ее на понятный ему язык). Если получатель правильно понял переданную ему информацию, то передачу информации можно считать эффективной.

Помимо простых прямых коммуникационных отношений существуют так называемые «коммуникационные сети » – соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис.1.12) . В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более индивидами .

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации. Диагональные связи – связи с другими начальниками (восходящие) или подчиненными (нисходящие). Сеть этих связей создает реально существующую систему организации.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. С точки зрения мотивации это не менее важно, чем денежный эквивалент выполненной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек проявляет интерес к работе по чужому заданию. Эти разработки сводятся к ряду теорий, например теория потребностей А. Маслоу (рис. 1.13), теория двойственности Ф. Герцберга (рис. 1.14), теория Портера – Лоулера, теория справедливости и др.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможности реализовать себя в своем деле, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду высокими.

6. Контроль. Любая работа руководителя или исполнителя нуждается в контроле. Контроль как функция менеджмента позволяет вовремя обнаружить «узкие места», несоответствие норм и нормативов действительности, исправить их или поправить действия работников. Контроль, как правило, ассоциируется с властью, «командованием».

Управленческий контроль – это непрерывный процесс, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности с целью облегчения выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры (рис. 1.15).

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными .

В классическом менеджменте функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее

деятельности с установленными в планах.

Все системы контроля базируются на идее обратной связи, то есть они сопоставляют реальные достижения с прогнозными. В результате устанавливаются отклонения, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие в случае положительных результатов . Трудно выделить главную функцию, так как в разное время, но на разных этапах значение функций может изменяться. Так, например, завершающий этап анализа может стимулировать новое планирование или координацию, активизацию и т.д.

Наряду с функциями управления конкретного объекта в целом могут быть выделены определенные функции-задачи для отдельных звеньев аппарата, например, техническая подготовка производства; разные виды обслуживания; контроль качества выпускаемой продукции и т.д.

Каждая функция-задача, с одной стороны, относительно самостоятельна, а с другой – вплетается в общую канву осуществления всех функций управления в целом.

Принципы менеджмента

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления, то есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют линию поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций .

Впервые принципы управления были сформулированы Г. Эмерсоном. Продолжил работу А. Файоль, разработавший 14 принципов управления, которым он следовал в течение своей практики и от которых, как он считал, зависит успех управления:

1. Разделение труда (позволяет повысить квалификацию, увеличить объем и улучшить качество производимого продукта при тех же затратах труда);

2. Власть и ответственность (право отдавать распоряжения инестиответственность за результаты своих действий).

3. Дисциплина (повиновение и взаимодействие между менеджерами и рабочими, основанные на выполнении правил и порядков, установленных в организации. Дисциплина всецело зависит от руководителей).

4. Единство распорядительства (отдавать приказания относительно какого-либо действия может только один начальник и ответственность за исполнение его подчиненные несут лишь перед ним).

5. Единство руководства (один руководитель и один план действий, одна программа для совокупности операций, которые преследуют одну цель).

6. Подчинение индивидуальных интересов общим (на предприятии интересы служащих или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия. При столкновении интересов труднейшая задача менеджеров состоит в их согласовании).

7. Вознаграждение персонала (оплата исполненной работы должна быть справедливой и удовлетворять как работников, так и администрацию).

8. Централизация (централизация или децентрализация – вопрос меры, которая должна находиться в соответствии с ситуацией и способами руководства).

9. Иерархия (руководящие должности от низших до высших).

10. Порядок (каждая вещь и каждый работник всегда должны быть на своем месте).

11. Справедливость (благожелательное отношение к работникам в их стремлении выполнить свои обязанности наилучшим образом. Справедливость есть сочетание благожелательности с правосудием).

12. Стабильность персонала (нарушение стабильности персонала, текучесть кадров – это следствие плохого состояния дел на предприятии).

13. Инициатива (менеджеры должны поощрять инициативу, которая позволит создать и осуществить предложенный план).

14. Единение персонала (создание на работе корпоративного духа, единства персонала. Разделять враждебные силы, чтобы их ослабить – дело необходимое, но разделять собственные силы на предприятии – грубая ошибка).

Все принципы менеджмента принято делить на две большие группы: частные и общие.

Общие принципы менеджмента: применимость, системность, многофункциональность, интеграция, ориентация на ценности.

К частным принципам менеджмента относят: оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении; коллегиальность; научная обоснованность управления; плановость; сочетание прав, обязанностей и ответственности; автономия и свобода; иерархичность и наличие обратной связи; мотивация; демократизация управления; государственная законность; органическая целостность объекта и субъекта управления; устойчивость и мобильность системы управления .

Похожая информация.